陪在马云身边那个“外国男人”的秘密

　　波 特?埃里斯曼是阿里巴巴最早加入的美国员工之一，曾任阿里巴巴国际及阿里巴巴集团的副总裁，主要负责公司的国际网络运营、国际 PR、市场营销等事务。阿里巴巴从创业公司发展成为一家独角兽大公司时，波特可谓亲历者。他和马云以及创始团队经历了互联网泡沫、SARS 危机、淘宝大战 eBay、阿里国际在港上市等重大事件。在 2008年，波特离开了阿里。他曾拍摄纪录片《扬子江的大鳄》，展现了阿里从 0 到 1 直到成为独角兽的创业历程。而最近，他的新书《阿里传》在中国出版。

　　目前，波特从事的工作是电子商务咨询，在非洲尼日利亚、亚洲的印度、南美洲等复制阿里巴巴的成功之处。

　　Q：阿里 18 个创始人的模式，与硅谷一家公司二、三个创始人的经典合伙模式非常不同，你对阿里这种创始人模式看法如何？

　　A：在 硅谷，他们也在谈论马云的方式。马云曾是个英语老师，他有很多疯狂的想法，他过去经常和一个班的学生呆在一起，所以当他有 17 或 18 个联合创始人时，他能把很多人聚在一起，他们有很强的团队成员。这并不容易做，别人没有 18 个联合创始人。这是阿里取得成功很重要的一个因素。

　　马 云有这样的天赋，他不是任何方面的专家，但他有能把一个团队聚到一起做出成就的才能，即使他们是普通人。这些人没有特别的背景，当然，CFO 蔡崇信有耶鲁大学的背景。马云他擅长组建团队，让普通人做出不平凡的事情。所以如此多的联合创始人对阿里有效。这与美国或中国无关，马云在他一生中，总会 有人追随他，他在之前做了很多项目：老师、翻译社、中国黄页等等。

　　很多老板只是让手下的人为老板工作，马云很擅长设定目标 让团队为这个目标努力。好处是，大家一起吃苦，都有早期的创业精神。他们从湖畔花园起家，现在阿里也经常提起 “湖畔文化”。他们有许多艰苦的时光，也共度了很多愉快的时光。他们就像红军 “老革命” 一样，当团队扩大后，这 18 个人中的每个人都保留着 “湖畔文化”，继续传承。到现在，还有些创始人仍然在领导这家公司。我加入后，阿里引入了很多专家，但他们并没有湖畔文化，也没在这家公司呆很久。当创始 人们第一次把权力交给专家们时，这家公司几乎就完了，于是他们收回了权力。

　　坏处是，你不想这种情况发生——突然老革命把所 有权力把住。新成员加入后不找他们的经理解决问题，而是去找这些创始人。所以，我看到马云让所有的创始人退休。他们在公司里被作为创始人尊敬，但他们也是 公司的一个雇员，有 18 个联合创始人的公司的风险是让新加入的人认为 “我不会有机会成为这家公司的领导者”。

　　创始团 队的首要原则要一致，要一起长期作战奋斗。18 个创始人这不是计划出来的，而是后来自然发生的。马云是独特的领导者，如果你是很强有力的领导者，这个会管用。不要直接复制这种模式，而是要适应你们的情 况。但是有一件事可以复制，也在书中写到，在一开始全员持股，或把期权给他们是个好主意。

　　Q：关于马云的资料很多，而公司其他高管的资料很少，请问你如何看待比如蔡崇信、关明生、彭蕾这些阿里高管对公司的贡献，如果没有这些人，会如何？

　　A：马云的成功在于建立了一个好团队。马云有很大的愿景、远见。他不喜欢细节，这里面需要有个平衡。我们与雅虎交易时，他不会去详细了解合同的所有细节，那是蔡崇信要做的。

　　有 时我向蔡崇信汇报，有时我向马云汇报。马云会告诉我 “你要行动快一点，你可以出错，但是不能不作为，赶快行动。” 蔡崇信总是告诉我 “波特，慢一点，这个东西千万不能出错，一定要写对了再出去。” 他们放在一起就能平衡彼此。每一个好的领导者都会看自己的优点和缺点，然后找一个与他互补的搭档。

　　我有时就夹在中间。比如当我准备一篇新闻稿时，马云会说 “为什么这么慢？快点。” 如果有一点小错误，他会说我们一起修改它。而蔡崇信却会说，“这是什么东西，竟然会有拼写错误。”

　　在与雅虎交易的例子中，马云与蔡崇信达成共识一起决定做这笔生意后，马云会想这个交易最重要的三个部分，蔡会考虑其他全部，把它弄完。

　　蔡 崇信的职业生涯始于税务律师，我没遇到过比他更聪明的人，他更擅长细节，他可以在飞到美国的飞机上只睡 5 个小时，而花 12 小时去看各种细节。虽然他做过税务律师、银行家，但他有企业家精神，他与马云有共同语言。对于任何一个大家所敬仰的伟大的公司来说，都会看有一个高瞻远瞩 的人才，也会有一个非常强大的能够稳定地负责运营、细务的人才。无论是在苹果乔布斯的团队，还是微软、Google。

　　关明 生他更年长些，他给阿里带来了 25年 的管理经验。他加入时（担任 COO）也许不太了解互联网，但是他懂得怎样让一家公司从湖畔花园成长到 25000 名员工的规模，他带来的是体系、系统（system）。很多企业家关注创业阶段，在 2-3年 内把一家创业公司做起来，但是当他们扩大规模时公司就死掉了。阿里在第一次大规模扩张时几乎死掉。第二次扩张，有了关明生和管理体系、人力资源管理体系， 然后我们就迅速发展了而且延续了湖畔文化，这是关明生的贡献。

　　李琦，关明生之后是李琦，他拥有丰富的 “街头智慧”。他来自销售团队，管理销售团队要有街头智慧，他很幽默，我也曾向他汇报。有时他会觉得我 “说得好，但做得不好。” 所以他总是给我压力，对我说，“波特，不管怎么样，我是看结果的。” 他是阿里故事中很重要的一个角色。

　　彭蕾，他在阿里做过很多不同工作，比如首席人力资源官、支付宝 CEO，我认为她有一个 “阿里心”，她有 “湖畔花园的心”。人们信任她，当马云有重要业务需要有一个他信任的人时，马云会选择彭蕾。

　　最 后，如果没有蔡崇信，没有关明生，阿里依然是一家优秀的公司，但可能不像现在这么伟大。但是如果没有马云，那么就不会有阿里。马云是唯一能把这些人聚集起 来组成团队的那个人。马云之所以能吸引很多人，他是个理想主义者，他有理想，人们谈论的都是他挣了多少钱，但他是用理想让阿里改变了社会。如果你有目标， 并且有人格魅力，有时那就会很吸引人。

　　Q：怎么看待阿里的价值观体系，阿里很重视价值观的考核，价值观在公司里的作用？

　　A：关明生加入时，阿里还未盈利。我那时想该找位有领导力的人，能带领公司盈利的。但他来之后，却去关注价值观、使命、愿景这些。对我来说，这是空话。为什么要花时间做这个？我在书里也写了，我完全错了，关明生是正确的。它很重要。

　　那 时，比起其他事情，我们需要的是体系。如果你运营一家公司，找到顶级的销售人员，他每月带来大量销售额，如果销售们因彼此竞争而不分享好点子，不与其他人 分享客户信息，他们都自己留着，那么他就会成为毒药，其他人都会恨他，但他依然是顶级销售，这种情况下你会怎么做？如果你有价值观体系，一半绩效表现，一 半价值观，销售额很重要，但销售也是团队工作。每周阿里的销售都会一起分享经验，顶级销售会告诉别人他们的方法中到底什么管用，在阿里如果是顶级销售但没 有这样的价值观他也会被解雇。

　　另一个例子，我曾经管理过一个 SEO 团队。SEO 技巧可以为阿里系所有公司所学习。但如果一个 SEO 专家依赖自己的技术但不乐于分享经验，最后总是他自己走进来说我来做，那么我会告诉这个人 “我很高兴你懂得 SEO 技术，能帮助到公司，但你的 50%考核要求你要教给其他兄弟公司这些技巧。” 也许价值观体系和考核会有被认为是虚伪的风险，但阿里价值体系有 9 条核心价值观，每条价值观都分有 5 层很具体的衡量，如果你做到了这一点，加一分，做到另一点，再加一分。你不想要的考核是那种 “你想怎么样就怎么样”。

　　有 些情况会很糟，比如老板设置了糟糕的价值观，你不认同的话，后面的结果会让你愤怒。如果你设置错了，那么也会做错，如果不设置，公司也不会成长好。具体做 法，首先你要向公司分享这些价值观，不要让大家认为这是老板定的，而应该是整个团队定下的。你需要系统化，人们就不认为这是个人观点，当然这需要大量沟 通。价值观的考核不是说判定你是一个好人还是坏人，而是说这个是我们公司的价值观，它需要你做什么。

　　关明生带来了体系，最 重要的是马云认为这个重要并且做了。开始时关明生牵头，大家发展了这套体系。对于其他创业公司来说，你不是需要一个关明生，你需要优先通过你的领导力，把 咨询顾问或者其他人引入进来，来帮助你发展这套体系，你可以有咨询顾问。但最重要的 HR 角色其实是你的经理等管理者们，HR 要保证有一套公平的价值观贯穿全公司。

　　我没有研究太多其他优秀公司是怎么做到的，但是它们都做了，我们的想法是来自 GE。有两种公司，一种公司是把这些印在马克杯上，挂在墙上，他们的人坐在那，但没有任何人在意。第二种，比如 Google，也有很不同于阿里的文化，他们会谈论这些活生生的信条，你走进去就能感受到。当我第一次进雅虎，我感到也就还可以，雅虎在美国迷失了，一个 原因是他们没有坚持他们的创新文化，一些价值观丢失了。

   　Q：阿里集团在市场推广与 PR 上的投入与回报，远超同时代大多数公司，那么阿里是在什么时候有比较清晰的策略与打法的？

　　A：首先，它取决于商业模式。阿里是把买家和卖家汇集到一个市场。在这种商业模式中，技术倒不是最重要的，最重要的是要让买家认为所有的卖家都在这，让卖家也认为所有的买家也都在这，势能最重要。

　　对 百度，搜索技术就很重要。对阿里的战略和商业模式来说，营销很重要。我加入阿里时，被任命为副总裁，负责国际市场的营销。我的前任花了数百万美元在电视、 杂志上打广告，我任职时看了一下，发现当我们增加广告投入时增长率就会上升，不加广告时仍会增长，这是因为有口碑传播。在互联网泡沫时期，我制定了一个 “0 预算” 的计划，主要依靠口碑来增长。也有一段时间阿里并不花钱做营销。有趣的是我在研究中国的社区时发现，阿里是一个大社区，腾讯是一个大社区，腾讯就没有花太 多的钱在外面打广告。马化腾不同于马云，马化腾内向，但两种方式都有效。

　　这里面也有教训。有时我会担心在中国有的读者读了我的书，会想阿里与 eBay 打公关战是唯一的成长方式，这其中的教训是你不应该把目光总放在对手身上，“大卫挑战歌利亚时” ，有时要想怎样改变游戏的打法。

　　马 云成功，我认为是 eBay 采用了 MBA 的思维模式，马云用的是金庸、功夫那一类战略，对手比我们更强大，也许他们有一些优势我们可以去削弱。我们可以看看苹果在美国挑战微软，他们做法类似。但 最重要的是，那还不是我们成功的根本，淘宝是有好的产品能满足中国市场需求，我担心有些企业家会过度关注争斗，而不是建一个好网站。我们买下雅虎中国后， 也与百度打过，但我们的搜索产品并不好，我们试了 eBay 相同的事情做营销，但产品不好就不行。

　　（波特补充：马云似乎 从金庸的江湖里学到的比 MBA 多。MBA 有很多相同的理论框架、工具，把同样的信息放到框架里可能都容易得到同样的战略决策，这就是有 MBA 的风险。功夫不一样，功夫有灵活性。比方说我们大家都知道 eBay 怎样运营，我们按照我们所了解的框架来分析，很容易预测 eBay 的行为会是什么。如果中国人把功夫的灵活性、复杂性和 MBA 的框架性融合，就能发挥 MBA 的优势，也能在复杂的情形下发挥功夫的优势。所以我在有一次和 eBay 谈判，那时我们打得非常激烈，我就警告他们，你可要小心，马云在跟你们过招时，他们会跟你们按中国下棋的方法来走，他一定会比你先出三招。

　　36 氪补充：在阿里挑战 eBay 时，eBay 投入大量资金在中国市场做营销，而阿里则通过公关 “口水战” 来贴身 eBay，不知名的淘宝也获得了大量关注。）

　　我 的书对马云评价很积极，但他也有一个错误。当他做搜索时说过一句话，他说时我觉得我们要输了：“用户分不清楚什么是好的搜索，什么是不好的，都一样，最关 键的是我们的市场营销。” 我那时研究过 Google，我说不，搜索最重要的是技术，用户是分不清楚，但可能会慢慢分清楚。那时他们犯了一个错误，他们没有听工程师的。现在他们做阿里云、做更技 术性的开发，我相信他们会更尊敬工程师的想法。

　　Q：阿里的工作经历，与马云共处的经历对你有什么改变？

　　A：我 从马云身上学到了很多关于商业或者生活的智慧，人们总是说你要有个梦想，在我加入前，这只是我想相信，我认为他们说的是对。但当我加入阿里后，我相信他们 说的对。2000年 的时候我第一次见到这个团队的人的时候，我发现他们身上是有精气神在，但是他们的眼睛里同样有一种真的气质。他们没有商业经验，他们有梦想，却不知道怎么 去做。在阿里的经历完全改变了我个人对于人的潜力的看法：人们是可以通过自我教育，自我转型，从天真的没有商业经验的、有梦想的人变成一个杰出的商业领 袖，这是对我最大的教育。（作者：周昶帆）