美国大型银行直到90年代末对小微企业金融服务仍不予重视，人们普遍认为这些客户风险高、管理成本大，收益不具规模，它们天然就应该是社区银行和小型财务 性金融公司的客户，而不应是大银行关注的重点。90年代的富国银行拥有遍布美国西部的2000多个网点，已是美国西部最大的银行。富国银行大量的网点吸收 和服务着众多的小微企业客户，但是简单的结算业务并不能为银行带来足够的利润，是否为这些客户服务引发了大家的争议。富国银行没有简单的放弃和排斥这些客 户，而是通过研究这些客户的潜在需求和风险状况，借助新开发的信用评分卡，在1995年开创了直接在全美发放小企业贷款的先河，主要面向年销售额小于 200万美元的企业专门发放最高额度为十万美元的无抵押循环贷款和小企业信用卡。十年后，富国银行成为了美国最大的小微企业贷款银行，连续五年在全美小企 业贷款业务上名列第一。富国银行在美国50个州和加拿大拥有超过70万个小微企业客户。
2010年，富国银行贷款余额为7572.67亿美元，其中，小企业贷款余额为885.85亿美元，占贷款余额的11.70%，利息收入57.47亿美元，收入占比14.44%，收 益率6.49%，高于个人（consumer）贷款平均收益率0.81个百分点，远高于商业企业（commercial）贷款平均收益2.04个百分点。 2010年，富国银行小企业贷款净坏账冲销余额为17.19亿美元，占该项贷款余额的1.94%，低于个人贷款净坏账冲销率0.96个百分点，略高于商业 贷款净坏账冲销率0.47个百分点。富国银行小微企业分为二类，一类是平均贷款余额3.6万美元的微贷，占小微贷款的60%以上；另一类是平均贷款余额 40万美元的小型贷款，占比为30%左右，这二类贷款由二套不同的体制和流程运营。以上数据说明，富国银行的小微企业业务风险控制和盈利能力都较强。
美国银行业主要通过企业人数定义企业规模，微型企业为雇员人数10人以下的企业，小型企业为雇员人数10-100人的企业，中型企业为雇员人数为 100-499人的企业。其中，贷款金额100万美元以下的小微企业贷款份额社区银行占比较大，占总份额的50%以上，大银行所占份额不是很高。但在金额 为10万美元以下的贷款中，大型企业和特殊银行（如全国性信用卡银行）又占据了主要业务份额，社区小型银行和财务公司的占比在下降。摩根大通、美洲银行、 花旗银行和富国银行四大行占美国7000多家银行总资产的45%，其小微企业贷款余额占比达全美银行的37%。
富国银行小微企业战略的成功使得富国银行获得了美国银行业和资本市场的认可和接受。例如，股神巴菲特从90年代起坚持将富国银行作为长期持有目标。当然，我们看到，富国银行选择将小微企业贷款作为战略重点既有业务的前瞻性，又有条件的现实性。
一是强大的网点资源、资产规模是基础。
小微企业相比大企业而言更为依赖区域网点服务，没有覆盖区域的网点密度是无法大规模开展小微企业服务的。90年代中期，富国银行已经成为西部最大的银行， 资产、网点数和零售银行均位列美国银行业首位。富国银行强大的网点资源、庞大的资金规模实力为大力开展小微企业业务提供了物质基础。目前，富国银行的网点 数量达到了6300多家，并在不同的区域网点密度一般保持前三位，而花旗银行在美国只有1000多家网点，无法选择小微企业业务作为其主要业务领域。
结论一：网点和客户群是大规模叙做小微企业业务的基础条件。
二是成本控制和产能效率是前提。
传统观念认为，小微企业一般应由社区银行叙做最有竞争力，因为社区银行的成本低，网点更贴近客户，特别是金额越小的贷款，小型金融机构越适合做。但事实并 非如此，美国10万美元以下的小额贷款主要由大银行控制。原因在于，这类贷款只有通过单一产品的批量处理和集中管理才能控制风险和降低成本，需要高技术含 量的大型数据库和电话中心采用直销方式叙做，才能实现规模效益，而非太多分支机构支持和人工投入。大银行具备组织和创新大规模业务模式进行集中化操作的优 势，因此大银行反而在微贷业务上具备竞争优势。
结论二：小微企业营销流程和模式不同于传统网点营销和客户经理营销，集中运营的模式和流程是成功的前提。
三是风险管理是关键。
小微企业大都由自我雇佣为主的小企业主经营，企业技术和财务实力远弱于大型企业。因此，市场普遍认为小微企业风险较大，风险管理要更复杂。但是，由于存在 逆向选择，即信贷审批的流程越复杂、门槛越高、定价越高，越可能淘汰那些有能力获得其他融资来源的好客户，而无法淘汰坏客户，从而导致选择申请贷款的小企 业风险越高。此时通过精心设计的简单申请程序和参数化风险评分卡反而可以吸收优良的小企业客户，从而减少逆向选择、降低坏账损失。
结论三：全新的风险理念和技术是做好小微企业业务的关键。
四是收益与产品交叉销售是重点。
单个小微企业金融产出少、人工网点分摊成本高，而提高定价又会将风险低的好客户逆向淘汰，这与银行追求利润的目标矛盾。因此，通过交叉销售降低成本和提高 客户贡献度是小微企业业务的重点。例如，在美国，企业结算存款不支付利息，富国银行则通过电话银行交叉销售吸收大量小微企业结算存款，提高综合收益率。富 国银行交叉销售率是全美之冠，2010年，西部地区的家庭客户平均使用6.14个产品，极大提升了客户综合贡献度。
结论四：高效的交叉销售流程和平台是做好小微企业业务的重点。
本文摘自中国招行公司银行总经理张健发表在新浪的博文，略有删节。
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